知(zhī)人善任、正确定位；人盡其才，創造價值；利益引導，全面發展，三個環節，環環相扣，有望實現(xiàn)對(duì)員工(gōng)的長效激勵。薪酬激勵，其實是一個似是而非的觀念。管理(lǐ)者往往陷于典型的困境，既難以化解公司的成本壓力，又難以滿足員工(gōng)的期望。事(shì)實上(shàng)，如果僅僅局限于物質利益，薪酬本身從(cóng)來(lái)就不産生真正的激勵，而隻可能(néng)産生一些(xiē)短期的刺激性效果。“重賞之下(xià)、必有勇夫”的傳統觀念，已經難以适應快(kuài)速變革和(hé)知(zhī)識型人才爲主流的時(shí)代。有效的員工(gōng)激勵，需要通過系統性的制度設計(jì)，形成長效機制。長效激勵機制的核心，在于“用(yòng)對(duì)人”、“用(yòng)好(hǎo)人”和(hé)“利益引導”三個關鍵環節。
優化人員配置以保證用(yòng)對(duì)人
- 激勵機制建設的**步，是做好(hǎo)人力資源的有效配置，以盡可能(néng)保證合适的人在合适的崗位做合适的事(shì)。隻有用(yòng)對(duì)了(le)人，才可能(néng)有效地激勵他(tā)。試想，一個人處于他(tā)根本不喜歡、不擅長、不适應、不認同、不勝任的工(gōng)作(zuò)崗位，怎麽可能(néng)充滿工(gōng)作(zuò)熱情和(hé)自(zì)信？怎麽可能(néng)積*主動地開(kāi)展工(gōng)作(zuò)？怎麽可能(néng)進行創造性思考？俗話(huà)說“士爲知(zhī)己者死”而“女爲悅己者容”，所以，領導者知(zhī)人善任，用(yòng)對(duì)人，本身就是很(hěn)好(hǎo)的激勵手段，也(yě)是長效激勵機制的關鍵前提和(hé)**條件。
怎樣才能(néng)優化人員配置呢(ne)？**先，組織結構要合理(lǐ)。組織結構要盡可能(néng)适應商業模式、發展戰略、關鍵流程和(hé)組織能(néng)力的要求。崗位設計(jì)要充分考慮工(gōng)作(zuò)責任、員工(gōng)能(néng)力和(hé)業務風(fēng)險三者之間的平衡。有效的組織設計(jì)，往往秉承一個基本原則：既要重視(shì)人才和(hé)充分發揮員工(gōng)的才能(néng)，又要盡可能(néng)降低(dī)業務運營對(duì)員工(gōng)個人的依賴，尤其要規避對(duì)*少數特殊員工(gōng)的高(gāo)度依賴。公司業務對(duì)個别員工(gōng)的依賴度越高(gāo)，對(duì)該員工(gōng)的激勵就越難以奏效，而公司的業務風(fēng)險就越難以控制，這(zhè)種所謂特殊人才也(yě)越難以獲得與保留。其次，一定要有可靠的用(yòng)人标準，沒有标準，就隻能(néng)憑感覺，造成“亂點鴛鴦譜”和(hé)“拉郎配”。現(xiàn)代人力管理(lǐ)的成功實踐經驗之一，通過建立崗位勝任力素質模型，并進一步細化爲崗位任職資質标準，以此标準來(lái)針對(duì)性選拔和(hé)培養人才，是解決用(yòng)對(duì)人問題的核心觀念和(hé)有效方法。在上(shàng)述工(gōng)作(zuò)的基礎上(shàng)，還要全面完善員工(gōng)輪崗、晉升和(hé)淘汰機制，全方位持續動态地優化人員配置，才能(néng)較大(dà)程度的實現(xiàn)人崗匹配。如果用(yòng)錯了(le)人，則無論怎樣的“威逼利誘”都終将無濟于事(shì)，當然更談不上(shàng)長期的有效激勵了(le)。
